Comencemos con esta premisa importante, un grupo empresarial saludable es garante de una familia empresaria próspera, de igual manera lo podemos construir de muchas formas.
Una empresa que no sea saludable es garante de una familia que no va a ser próspera. Una familia que no es próspera pues no va a apoyar a ningún grupo empresarial saludable.
Pero todo este juego de palabras, lo que lleva es a esa imperante necesidad de trabajar desde la empresa y para la empresa, para que los beneficios sean usufructuados por la familia propietaria.
Todos las empresas familiares comienzan con un gran sueño, una persona que lo surge como una necesidad de ingreso, como un deseo de un sueño, por una inspiración. Luego conforme va creciendo el producto de la buena labor y producto de las decisiones acertadas, se convierte en un negocio, en una empresa y luego la empresa en un legado.
Todo surge más o menos bien hasta el momento en que la empresa empieza a tener problemas de salud tal cual como le sucede al ser humano. Todo va muy bien hasta que nos enfermamos, todo muy bien hasta que deja de funcionar un órgano de nosotros y esto es precisamente lo que le sucede a las empresas. Las empresas se enferman, es un proceso normal, digamos que requiere cierto tipo de intervenciones. Lo importante acá es la concientización del estado de salud de la empresa, que va a repercutir de una manera muy directa en la prosperidad de la familia.
¿Cuáles serían los principales interrogantes, esas preguntas irrenunciables, que nos ayudan a determinar la continuidad de la empresa familiar y la preservación del legado del fundador o de los fundadores?
Son 6 preguntas, que nos vamos a detener en cada una de ellas y luego vamos a hacer una asociación entre algunas de ellas para ver lo importante y lo relevante que es cada uno de estos tópicos.
La propuesta es un modelo que lo ve de manera integrada y que cubre en mayor o menor dimensión dependiendo de las necesidades, de cada una de estas facetas.
Interrogantes que determinan la continuidad de la empresa familiar
¿Los que dirigen esa empresa tienen claridad en cuál es el destino que quieren como grupo empresarial?
La misma evolución del negocio, no solamente pudo cambiar el giro al negocio sino también el destino. Sentarnos a repensar y redefinir hacia dónde va el grupo empresarial. Cuando analizamos empresas centenarias nos damos cuenta que la mayoría de ellas iniciaron en otro rubro.
Siempre de generación en generación es importante tener claridad y estar alineados de dónde estamos y hacia dónde dirigimos el grupo empresarial. Porque de ahí van a depender cómo atacamos los desafíos y cómo traemos las soluciones para proveer continuidad y preservación de ese legado.
¿Realmente el modelo de gobierno que se tiene en término de la gestión es congruente con el desafío actual? ¿A su vez genera confianza en los diferentes actores de la familia, accionistas, miembros de la familia y familiares trabajando dentro de la empresa?
¿Cómo es ese modelo de gobierno?
Porque el modelo de gobierno funciona dependiendo de la pregunta anterior. ¿Cuál es el momento o el destino y también cuál es la madurez o la evolución que tengan las empresas?
Lo que pudo haber sido un modelo exitoso de un patriarcado en la generación anterior. No es lo mismo ahora que estamos hablando de una de una sociedad de hermanos ni mucho menos en el futuro que estamos hablando de una empresa de primos.
¿Entonces cuál es el momento generacional? ¿Cómo es el modelo de gobierno? ¿Cómo se gobierna desde la familia hacia la empresa? ¿Cómo se gobierna dentro de la familia en las diferentes generaciones? ¿Cómo se gobierna dentro de la empresa en los diferentes niveles organizacionales?
Todo ese tipo de preguntas hay que hacerlas ¿de que si existen? ¿si es visible? ¿Está funcionando bien? y además ¿si es congruente con el desarrollo actual?
A veces hacemos estructuras de gobierno muy buenas, cuando se tiene el fundador en vida. Cuando el fundador fallece, hay que renovar la estructura de gobierno, porque esta estructura de gobierno fue hecha ad hoc, pensando en que la persona tenía que tener cierto nivel de participación.
Toda organización está perfectamente diseñada para los resultados que da, por lo tanto debe estar sustentada en unas estrategias que luego seguirán con una estructura.
¿Realmente cuenta con un marco estratégico? ¿Están definidos esos ejes impulsores y las capacidades tanto en la familia como en la empresa, para permitir llevarla al destino que se desea?
Cuando hablamos de capacidades, hablamos de capacidades que no solamente habilitan el funcionamiento de la empresa, sino que la diferencian de otras empresas. De multinacionales o de otras empresas familiares que están en el mismo rubro.
Esa definición de cuáles son esos ejes impulsores traduce el deseo de los propietarios, en un plan de negocio, un plan de trabajo congruente dentro de las empresas.
Una vez que se tiene el destino claro, se tiene definida la estrategia, se tiene los órganos de gobierno. Entonces pasamos a un tema muy relevante y que a veces ocultamos, que tiene que ver con la tripulación de las estructuras.
¿Cuenta con el talento tanto familiares como no familiares, con las experiencias, las habilidades, las competencias y las actitudes apropiadas?
Cuando hablamos de habilidades y competencias, ¿Estamos hablando de experiencia? ¿Conocen el rubro? ¿Saben cómo funciona? ¿Están familiarizados con las temáticas que rodean las empresas de patrimonio familiar? ¿Saben cómo Influencia y cómo desafía la familia, la gestión de una empresa?
¿La actitud de ese talento que estoy trayendo a la empresa familiar, sea familia o no sea familia, va a fortalecer, va a promover los valores fundacionales con los cuales queremos ser recordados?
Este tipo de preguntas son importantes, porque van a determinar la continuidad o la preservación del legado. Cualquiera de estas 6 preguntas que no se tengan claramente contestadas, puede atentar contra la continuidad de esa empresa familiar.
¿Esas reglas del juego que regulan los 3 ámbitos sobre familia, empresa y propiedad? Que de alguna manera tienen que conseguir un mecanismo que permita generar espacios de cada uno de estos ámbitos y que lo haga eficiente no por cada uno en su esencia, sino los 3 de manera integrada.
La importancia y la relevancia de una Carta Magna, de un protocolo, de unos reglamentos, de unos estatutos, de un acuerdo de socios, que regulen, que establezcan el rayado de la cancha en donde la familia tiene que interactuar con la empresa y con el patrimonio.
¿Existe un plan de sucesión?
Un plan de sucesión que promueva la profesionalización y que abone la armonía en la familia. Porque la sucesión no solamente ha de ocurrir a nivel empresarial, la profesionalización también ha de ocurrir a nivel de la familia.
¿Cómo podemos planear que la persona que está a cargo de la asamblea familiar o de la Junta directiva o como director general, gerente general de esta empresa, como persona clave en la gestión empresarial, se pueda abonar no solamente al desarrollo y al crecimiento rentable del negocio sino también a la armonía de la misma familia propietaria?
Estas preguntas son importantes contestarlas y cada una de estas preguntas dispara un mandato o una acción por parte de un consultor, un líder de la familia o de la empresa, para hacer los ajustes pertinentes y precisamente en las 6 áreas de acción donde nosotros vemos la intervención por parte de un consultor o de un líder.
Cada una de ellas podrá meter más presión dependiendo de donde está el problema de salud de la empresa. Pero ninguna se puede dejar aislada de las otras, es decir, no puedo tener reglas claras de cómo se gerencia en los 3 ámbitos, sino tengo a través de qué órganos de gobierno voy a actuar las reglas de juego y así podemos hacer cualquier combinación. Puedo tener un plan de sucesión, pero necesito contar con el talento actual para poder manejar los ámbitos de la empresa y de la familia.
Entonces partimos de estos 6 interrogantes, lo importante acá es hacer una reflexión con cierta frecuencia y contestarse dentro del ámbito de la empresa familiar, cómo están la respuestas a cada una de estas preguntas.
En valor humano latinoamérica ofrecemos el servicio de asesoría para empresas familiares que buscan proteger su legado y patrimonio empresarial, VHL es la firma de estrategia organizacional, que los guía en la profesionalización, la gobernanza y el fortalecimiento del liderazgo.
